2021年01月26日
国际刊号:ISSN1004-3799 国内刊号:CN14-1155/G2 邮发代号:22-101

网上有害信息举报专区

1.5万字全面解读:晋能控股的今天和明天

2020年11月17日 来源:记者观察网作者:刘春阳 浏览:0

封面

一、为了习近平总书记的嘱托

山西是能源大省,山西能源企业的改革和重组,无疑决定着山西的今天和明天。

2017年6月,习近平总书记视察山西时提出“争当全国能源革命排头兵”的重要指示,为山西的改革开放和能源企业转型发展指明了一条“金光大道”。

2020年5月,在山西省委、省政府3年来深入贯彻和推进能源革命的改革和创新取得重大突破的又一个历史的转折点上,习近平总书记再次来到三晋大地,进一步高瞻远瞩地指出:“路子对了,就要坚持走下去……希望山西在转型发展上率先蹚出一条新路来。”

晋能控股的组建,就是山西省委、省政府在深入落实习近平总书记在山西的重要讲话精神,“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的伟大征程上迈出的“关键的一步”。

00

山西是煤炭大省,曾点亮过全国一半的灯。新中国成立70多年来,尤其是改革开放40多年来,山西煤炭为共和国建设作出了巨大贡献。截至2019年,山西累计生产原煤190多亿吨,占全国800亿吨累计产量的1/4左右,外调量超过120亿吨,占到全国外调量的70%,覆盖全国2/3以上的省份,山西煤炭工业无疑在共和国煤炭工业的发展史上写下了辉煌的一页。

大同煤矿集团有限责任公司曾被誉为“共和国煤炭工业长子”,以“同煤”为代表的煤炭企业发展史就是一部共和国煤炭工业的发展史。截至2020年7月,同煤集团、山西焦煤集团有限责任公司、潞安集团、阳泉煤业(集团)有限责任公司、山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司分别位列2020年全球(《财富》)500强的第463强、第485强、第489强、第499强、第500强。其中,同煤集团荣登中国煤电企业入榜企业的第6强,在山西入榜世界500强企业中居首。以同煤集团为首的五大煤炭集团进入世界500强,标志着能源大省山西在共和国经济版图中仍然占有不可替代的重要地位。

巨大的贡献铸就了山西的“中国煤都”地位,也历史性地为山西留下了“一煤独大”的经济结构性矛盾、“一股独大”的体制性矛盾、创新不足的素质性矛盾,调产势在必行。

习近平总书记历来对山西作为资源型地区转型综改给予了巨大的关怀和持续的关注。

早在2009年5月,习近平总书记在山西调研时就提出“转型综改示范”的改革课题,并亲自推动国务院2010年12月批准设立“山西省国家资源型经济转型综合配套改革试验区”,赋予山西“先行先试”的改革试验权。

2017年6月,习近平总书记在十八届六中全会后到山西考察调研,希望山西着力解决制约转型发展的结构性、体制性、素质性矛盾和问题,真正走出一条产业优、质量高、效益好、可持续的发展新路。

2017年9月,国务院印发《关于支持山西省进一步深化改革促进资源型经济转型发展的意见》。

2019年5月,习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第八次会议,审议通过了《关于在山西开展能源革命综合改革试点的意见》,支持山西争当全国能源革命排头兵。

2020年5月在山西视察期间,习近平总书记再次提出了“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的指示要求。亲切的关怀、巨大的鼓舞,极大地增强了全省上下将转型综合改革进行到底的信心和决心。

山西省委楼阳生书记在2017年8月党的十九大召开前夕,曾在接受《人民日报》采访时指出:“习近平总书记亲临山西视察并发表重要讲话,在山西发展史上具有重要里程碑意义。”“习近平总书记高瞻远瞩,科学审视全球经济转型大势,深刻把握资源型经济转型发展规律,对山西经济转型作出全方位战略指导和重要指示,为我们坚定转型发展、深化综合配套改革提供了根本遵循,我们将牢记习近平总书记嘱托,坚决履行好中央赋予的重大使命”,以转型综改新成绩为山西的发展交上满意答卷。

“从根上改,从制上改,从立上改”,早在2017年省委楼阳生书记就曾一针见血地指出。“从根上改”,就是从山西煤炭工业“一煤独大”的体制上改;“从制上改”,就是从制度上使省属国企建立真正具有市场竞争力的“现代企业制度”;“从立上改”,就是从28家到21家,从煤到非煤,真正“立”起适应未来社会主义市场经济发展要求的产业结构和所有制结构。

2017年以来,省委、省政府为了认真落实习近平总书记视察山西的历次讲话精神,历史地、全面地吸取过去改革经验和历史教训,从而开启改革开放40多年来省属国企新一轮改革中力度最大、难度最大、最为彻底的国企改革。

2017年7月31日,山西省国有资本运营有限公司挂牌成立。同年8月底,22家省属国企全部划转山西国资运营公司。山西国资运营公司的组建,标志着山西省国有资产管理体制实现了从“管资产”向“管资本”的历史性变迁;同年11月,山西国资运营公司收购全省14家上市公司股权,其中包括收购控股山西七大煤企旗下的上市公司(大同煤业、阳泉煤业、潞安环能、西山煤电、山煤国际、阳煤化工、蓝焰控股、太化股份、通宝能源),为七大煤企的产权进一步重组铺平了道路。

山西国资运营公司以资本运作和金融创新为重要手段,通过市场化方式,通过采取更名重组、整合新设、联合重组、吸收合并、分离设立、调整充实多种手段,有效地推动山西产业集聚发展和转型升级,促进了国有资本合理流动和优化配置,在山西省转型综改主战场发挥重要的示范及支撑作用。山西省属国企集中实现了14大板块的改革重组,“一煤独大”向“八柱擎天”转变的改革初衷初步落地。

经过3年的大改革、大重组、大转型,山西能源国企“脱胎换骨,浴火重生”。

2020年5月,焦煤集团重组山煤集团,省属七大煤炭集团进入实质性的操盘阶段。

2020年9月14日,山西省委书记楼阳生主持召开省属煤炭企业工作汇报会。晋能控股即将“浮出水面”。

2020年9月29日,山西国资运营公司旗下21家重点省属国企战略性改制重组收官。

2020年9月29日,山西省委决定联合重组同煤集团、晋煤集团、晋能集团,同步整合潞安集团、华阳新材料科技集团相关资产和改革后的中国(太原)煤炭交易中心,组建晋能控股集团有限公司。

省属国企新一轮战略性重组基本收官,尤其是对省属煤炭企业进行了战略重组,形成了晋能控股和焦煤集团“双航母”领航的新格局。新成立的晋能控股集团下设晋能控股煤业集团、电力集团、装备制造集团、中国(太原)煤炭交易中心、研究院公司、财务公司6个子公司,资产总额高达1.11万亿元,煤炭产能近4亿吨,电力装机3800万千瓦,装备制造资产规模368.65亿元。晋能控股的资产规模、煤炭优质产能、煤电一体化综合实力和企业竞争力都将大幅提升。

晋能控股的组建,在山西经济发展史上具有里程碑意义。它无疑是21家省属国企中资产最大、跨度最大、难度最大、最具代表性的改制企业。它的组建,将有效破解煤企各自为战、大而不强、同质化竞争严重的困局;破解煤电价格矛盾、利益互为掣肘的“老大难”问题;破解装备制造产业市场内部化、布局分散、同质化严重、无序竞争的问题;破解山西燃气产业体制性、机制性障碍等问题。

晋能控股领导班子成立后,迅速、有序、坚定地按照省委的部署,构建集团、子公司和二级公司的领导班子建设。

11

二、晋能控股:山西煤炭工业发展的历史必然

历史是现实的根,只有客观、全面、深刻地总结过去煤炭工业的发展史,我们才能冷静扎根现实,找到未来的正确路径。

晋能控股是煤炭工业发展“大江东去,长江入海”的历史选择。新中国成立70多年来,随着煤炭工业生产力的不断发展,以企业组织形式为主的煤炭领域的生产关系,也不断适应先进生产力的发展,实现由小到大的跨越式发展。

早在1894年,马克思在《资本论》中就揭示了企业制度产生和发展的一般规律:简单协作——工场手工业——机器大工业。随着企业的发展,客观上要求生产关系的“企业组织形式”必须与企业生产力的发展相适应,从“手工工场”到“工厂制企业”,从“工厂制企业”到“公司制企业”,再到现代公司制度不断跃进。山西煤炭工业的历史,就是一部从小到大、从弱到强、兼并重组、做大做强的发展史。晋能控股的组建,就是山西煤炭企业生产关系不断地适应先进生产力发展作出的符合历史规律的必然选择;就是山西煤炭工业兼并重组、做大做强的“缩影”,也是世界主要煤电能源“巨头”曾经走过的道路。

(一)“有水快流”的小矿时代

从新中国成立到改革开放之前,煤企与其他国企一样,实行计划经济管理,煤炭企业的自主经营权非常有限,煤炭企业的并购重组现象自然也较为少见。

1978年,改革开放初潮涌动,东南沿海地区经济的快速增长对以煤炭为主的能源形成巨大的需求,能源严重短缺成为当时制约改革开放步伐和经济快速发展的严重瓶颈。1982年,中煤平朔集团安太堡露天煤矿创建。1980年5月,党中央作出重大战略部署:《尽快把山西建成强大的能源基地》,并对当时的山西煤炭生产采取“有水快流”的政策,除国有重点煤矿外,市办矿、县办矿、乡办矿、村办矿,甚至军办矿迅速崛起,加入挖煤大军的行列。

“有水快流”的政策,使乡镇煤矿和市、县地方煤矿得到了疯狂的增长,到1997年,全省各类地方中小煤矿已经高达10971座,在千军万马共建能源基地的前20多年,市、县、乡、村各级煤矿为全省、市、县、乡摆脱贫困,以及省、市、县各级财政收入作出了历史性的贡献,在当时的历史条件下发挥了不可替代的作用。但“有水快流”的煤炭政策,也让山西付出了难以承受的沉重代价。由于当时煤炭一直实行计划价和市场价的双轨机制,导致1981年至2000年20年间,仅煤炭价值与价格背离,就使山西价值双向流失达1200亿元。这20年间,按每吨煤造成的生态、环境损失66.1元计算,累计给山西造成的生态环境损失费用大约为4620亿元。但无可质疑的是,上万个中小煤矿的私挖滥采、无序竞争,也为山西环境的快速恶化、资源的严重破坏、安全事故的居高不下带来了难以承受的代价。

1998年,煤炭工业部撤销,始终处于94家统配矿龙头地位的大同矿务局及山西七家统配矿务局(晋城矿务局、阳泉矿务局、潞安矿务局、西山矿务局、汾西矿务局、霍州矿务局、轩岗矿务局)下归地方政府管理。从此,山西“八大”矿务局从“央企”变成“地方企业”。历史地观察,煤炭管理权限由中央下归地方政府管理,本质上是国家推动国有统配矿逐步走向市场,但对于刚刚走进市场的“八大局”统配矿来说,日子过得特别艰难!

1997年,是告别短缺经济的标志性年份。随着亚洲金融危机的严重冲击,国内煤炭市场煤价一路下滑,加之在“有水快流”政策下派生的小煤窑私挖滥采,以及地方中小煤矿以低成本的煤价“血拼”式竞争,加之行政管理体制的急剧变化等多种综合因素的叠加,使大同矿务局这个曾经的煤炭央企龙头的市场转型之路走得异常艰难。当时,以大同矿务局为首的“八大局”,也面临着工资都难以正常发出的严峻危机。即使像大同矿务局这样的“巨人企业”也被迫进入了“人人230(元/月),共同渡难关”的艰苦岁月。

22

(二)资源整合的大矿时代

2001年煤炭产品开始进入市场调节阶段。

2001年,省委、省政府出台“关停并转”的压井政策,重点开始整顿煤炭生产领域的混乱无序:一方面鼓励国有统配矿通过“关停并转”加大对地方中小煤矿的资源重组;另一方面,重点对原煤炭部划归山西管理的八大矿务局开始新一轮兼并重组。

2001年8月,负重前行的同煤集团仍然受命重组已濒临破产的轩岗矿务局。同时,开始对晋北煤炭资源进行更大的战略重组。2000年,大同矿务局改制成为同煤集团,2003年重组,开始建设跨越39个县市的大型煤电能源集团。

2001年10月,由省委、省政府批准组建山西焦煤集团,以原来的西山矿务局、汾西矿务局、霍州矿务局为基础,整合部分地方中小型煤矿,成立以炼焦煤为主的大型焦煤集团。2020年4月,焦煤集团吸收合并山西煤炭进出口集团实施重组,成为煤炭年产能达2.236亿吨的大型焦煤集团,合并后资产总规模近四千亿元。

经过全省五年的“关停并转”的压产,到2005年,山西仍有各类合法的生产矿井4278对井,核定生产能力为5.92亿吨。2005年山西煤炭产量为5.43亿吨,占全国原煤总产量的25.7%。其中,山西省国有重点煤矿103座,原煤产量为2.66亿吨,占全省的48.99%;地方国有煤矿461座,产量0.86亿吨,占全省的15.84%;乡镇煤矿3714座,产量1.91亿吨,占全省的35.17%。尤其是还有大量手续不全、无证开采的非法矿井,数量之多无从知晓。山西煤炭领域的“多、小、散、乱”的局面依然十分严重。尤其是中小矿井和非法采矿频繁持续、居高不下的安全生产事故,引起了党中央和国务院的高度关注。

2009年年初,山西省委、省政府痛定思痛,以“壮士断腕”的决心和勇气,进行了大规模的煤炭资源整合和企业兼并重组。此次整合以七大煤炭集团为主体,整合后,无论是煤炭资源的储量还是煤矿的数量都发生了质的变化,山西煤炭工业彻底告别了“小煤窑时代”,进入全新的以“七大煤企”为主的“大矿时代”。到2011年煤炭资源整合基本结束之时,矿井数量由2600座减少到1053座,压减比例达60%,单井平均规模达到120万吨/年以上;办矿主体由2200多个减少到130个左右,形成4个亿吨级、3个5000万吨级、11个千万吨级以上的大型煤炭集团和72个300万吨级的煤炭企业。

2001年的关井压产,到2009年的资源整合,到2020年构建完成以晋能控股、焦煤集团“双航母”时代,山西的能源工业进入了一个全新的时代。

黄贵德   摄

三、晋能控股:山西煤炭工业发展的现实选择

能源问题历来就影响着全球经济的走势,能源增长方式也历来决定着一个民族、一个国家现代化道路的进程,能源问题从来没有像今天这样前所未有地牵动着上至庙堂下到黎民百姓的最敏感的神经。

黄贵德   摄0

黄贵德   

多年来,山西的煤价像坐了过山车一样,涨跌惊人。但能源价格的涨跌直接影响着一个产业以及以这个产业为生的能源大省的经济兴衰和百姓生活。2008年在“冰封”中国的日子,南方19个省因电煤短缺而拉闸限电,党和国家领导人为电煤供应相继来到山西视察。但多年来,煤价的急剧波动也让山西人民备感焦虑和不安。

早在1980年9月,时任山西省委第一书记王谦,在中央召开的一次省、市、自治区党委第一书记座谈会上就指出:“山西不能光挖煤,也不能不挖煤……由于考虑到能源和山西的关系,所以提出一个问题,即在发展山西的煤炭生产方面,希望中央能够通盘考虑山西经济发展中各方面的协调问题。千万考虑到再不要出现30年中(1979年前)有过的那些情况。建国(新中国)30年,山西运出去8亿多吨煤,但并没有富起来,而是越来越穷,城市、农村人民生活水平比全国平均水平低得多。”

客观地讲,40年来,历届省委、省政府都为山西煤炭大省的产业调整倾注了巨大的心血,作出了历史性的贡献。

40年沧桑巨变,40年艰辛探索,山西煤炭工业的调产与转型再次站到了历史的转折点上。40年后的今天,省委楼阳生书记客观深刻地总结过去40年越调越刚性的产业结构和“资源诅咒”怪圈的历史经验和教训,指出:“长期以来,山西兴于煤、困于煤、‘一煤独大’导致产业单一……纵观世界,有的地区因能源而富,但从未见因能源而强”。改革开放的前30年,正如王谦书记所言,山西并没有因挖了8亿吨煤而“富起来”。一直到2017年,改革开放近40年,山西挖了190多亿吨煤,但由于超重型的产业结构,山西GDP和城乡居民人均可支配收入仍处于全国下游,2017年煤炭工业增加值占全省工业增加值的48%,采矿业的税收仍然占全省总税收比重较高。因此,“山西只有咬定转型不动摇、坚持摆脱‘两个过度依赖’,才能避免陷入‘资源诅咒’的困境,赢得发展中的主动”。

山西省委组建晋能控股集团,既是历史的呼唤,也是现实的选择!

其实同煤集团的发展史在七大煤企中具有典型的代表性。同煤集团与新中国煤炭事业的发展始终紧密相连。从8万吨到1.5亿吨,一直到1998年划归地方之前,同煤集团是当之无愧的中国煤炭工业“长子”,是一个历经苦难与辉煌的伟大企业。

70多年来,同煤集团以源源不断的煤炭资源支援着国家的改革开放和现代化建设,到2019年,同煤集团累计生产煤炭30多亿吨。尤其是从2018年11月同煤集团组成以郭金刚为党委书记、董事长的新一届领导班子之后,同煤集团的改革和发展驶入了快车道,取得了前所未有的历史性跨越,2019年产煤1.46亿吨,煤炭销量2.1亿吨,发电443.6亿度,营业收入1903亿元,上缴税费122亿元。与此同时,2019年,晋能集团营业收入1058亿元,利润41.8亿元;晋煤集团实现营业收入1724亿元,利润43.07亿元。70多年来,同煤集团与其他煤炭集团的发展无疑为晋能控股的联合重组作出了历史性的贡献。以同煤集团为代表的五大煤企40多年的巨大贡献挺起了今天的晋能控股,从而使晋能控股能够站在巨人的肩膀上再次登高望远,勇攀高峰。

李小龙   摄

四、晋能控股:蹚出一条煤电一体化发展新路

煤电之间长时间的博弈和矛盾,始终是制约我国宏观经济调控的关键因素。山西是全国重要的煤电能源基地,煤电之间的博弈,山西有切肤之痛。

晋能控股的组建,将为山西乃至全国解决煤电博弈的矛盾,蹚出一条煤电一体化发展新路。重组后的晋能控股集团煤炭产能近4亿吨,电力装机容量达到3800万千瓦,更加殷实的煤电资源,必将为深入推进煤电一体化建设,有效破解煤电价格矛盾、利益互为掣肘的“老大难”问题作出改革和创新的“示范”。

长期以来,煤电一直是国家计划控制下的产业。当时,国家发改委(国家计委)一年一度的全国煤电产运需衔接会持续了几十年,国家发改委用计划经济有形之手去调控越来越复杂的煤电尖锐矛盾,已显得越来越力不从心。煤电双方因价格原因久谈不决,往往陷入谈判僵局。

煤炭订货会陷入僵局,表面原因是煤电价格纷争的尖锐矛盾,电煤的政府指导价与市场煤价存在着巨大的落差,而透过煤电博弈的背后,最根本的原因就在于中国煤炭和电力市场改革的严重滞后。如何才能从根本上解决煤电纷争的尖锐矛盾?

煤电双方的市场化改革是根本出路。但煤炭行业的市场化改革是一个复杂的过程。选择何种改革模式、改革路径直接关系到我国煤炭市场化改革的成败。在当时的历史条件下,在我国推进煤炭市场化改革是一项事关调整产、运、销、需各方重大利益的复杂系统工程,只有选好改革的突破口,以点带面,全面推进,才能事半功倍。2007年,省委、省政府组建的中国(太原)煤炭交易中心,就是在这样的历史条件下应运而生。

煤炭市场化改革核心是山西煤炭流通体制改革。从煤炭流通领域入手建立国家级的煤炭交易市场,在保障中国能源安全和供给的同时,实现了山西煤炭工业的可持续发展,使山西的资源优势逐步变成经济优势,是当时煤炭经销的关键。经过十多年的努力,尤其是近两年来的加速发展,中国(太原)煤炭交易中心已成为拥有注册交易商15000余户、遍布全国31个省市区的国内交易量最大、交易额最高、注册交易商最多的煤炭现货交易市场。

虽然当年的中国(太原)煤炭交易中心承担着山西煤炭产运销一体化经销的职能,但由于各种主客观及体制性原因,当时的中国(太原)煤炭交易中心的职能定位始终受到限制。省委决定重组改制后的中国(太原)煤炭交易中心有可能将五大煤企及省内的其他煤炭生产企业经销体系纳入其中。晋能控股重组后推出的《煤炭销售统一管理办法》,有望实现山西煤炭销售市场真正的“统一经销”,让山西在全国有真正的煤炭话语权。

改革开放的前20多年,“挖煤”的高度分散和“卖煤”主体的多元化,使山西煤炭流通体制弊端丛生、山西煤炭流通领域内外市场无序恶性竞争。当年,在省内,有八大国有重点煤矿、地方煤矿和乡镇煤矿、省煤炭运销总公司、省煤炭进出口公司等,部门分割、地区分割、条块分割以及政企不分、管理与销售不分、出口与内销不分的营销体制造成了山西煤炭销售多头对外、恶性竞争,山西的地方利益严重流失。

谷润民   摄

谷润民   

在省外,20年前山西作为产煤占全国总产量25%以上、占省际间外调量70%以上的产煤大省,长期以来煤炭流通领域的销售主体控制权一直掌握在外省,加剧了全国煤炭流通领域的运销成本,抬高了全国煤炭交易的价格,加之煤炭流通主体过多过滥,虽然煤炭省际调出量占全国外调煤的70%以上,焦炭出口量占全国焦炭出口量的80%。但长期以来真正创造了煤炭价值的产煤大省,却不能分享煤炭恢复性增长带来的巨大收益,煤炭涨价的大部分收益被省外中间环节盘剥。

其实早在1983年,山西就针对煤炭销售渠道过多、过散的状况对全省煤炭流通进行了体制改革,正是在这样的历史条件下,成立了山西省煤炭运销总公司,对全省地方煤炭实行“统一经销”,实行分散生产、相对集中的销售,对缓解山西地方煤炭运销的恶性竞争、遏制煤炭利益流失,发挥了十分重要的作用。省煤销集团以上缴能源基地建设基金和后来的可持续发展基金形式,为省、市财政作出了贡献。2007年由“能源基金”转为“可持续发展基金”,到2014年的7年间就累计上缴煤炭可持续发展基金达1100多亿元。但是,由于煤炭销售部分主体依然复杂多元,分散产销的问题没有从根本上解决,山西煤炭利益的流失仍然没有从根本上杜绝。山西公路煤炭销售撤销“煤检站”有其历史必要性,但令人遗憾的是,由于备受诟病的343个“煤检站”撤销之后,再无有效的跟进替补监管手段,山西公路煤销市场监管出现“真空”和“漏洞”,无法彻底管控“公路出省煤”,致使山西煤炭利益流失。山西煤炭经销领域的管理仍需借鉴内蒙古、陕西的煤销票管理手段,去遏制非法流失。

2019年9月26日,国务院常务会议决定,从2020年1月1日起,取消煤电价格联动机制,将标杆上网电价机制改为“基准价+上下浮动”的市场化机制。煤电联动机制的取消,意味着煤炭和电力市场化进一步深化。截至2019年年底,山西全省发电装机容量9249.2万千瓦,全年发电量3238亿千瓦时,比上年年末增长5.6%;山西电网外送能力3830万千瓦,全年外送电量991万千瓦时。其中,火电装机容量6687.2万千瓦,增长0.9%;并网风电装机容量1251.5万千瓦,增长20.0%;并网太阳能发电机容量1087.8万千瓦,增长25.9%。

2020年9月29日,晋能控股成立意味着集团旗下的电力装机将达到3814.71万千瓦。其实山西最早涉及煤电一体化经营的是同煤集团,早在2006年,同煤塔山电厂2×60万机组的运行标志着以循环经济模式为特点的塔山电厂开始进入中国的电力行业。2012年12月,同煤集团出资收购山西漳泽电力股份有限公司,开辟了国内以资本市场为纽带、实现了煤电一体化资源整合的先河,实现了同煤集团电力板块的成功上市。今年前三季度漳泽电力上市公司业绩报告显示:前三季度营业收入83.87亿元,净利润1.75亿元,增幅204.88%。

2020年9月29日,晋能控股成立,决定以煤矿、电力、装备制造为三大主业,其中电力板块资产3814.71万千瓦,占比39.8%。

近十年来,山西电力装机容量严重过剩。

2020年10月16日,自国家取消煤电联动机制、电价放开十个月后,山西四部门联合发布《战略性新兴产业电价机制实施方案》降低用电成本新政策,对用电电压等级110千伏及以上的14个战略性新兴产业用户,实现终端电价0.3元/千瓦时的目标,以超低成本的电价优势拉升省内企业经济发展,拉动战略性新兴产业,这是山西打造电价洼地和发展高地作出的战略性决策。

煤电联动机制的取消、山西调低电价的新政策对晋能控股来说,将带来前所未有的机遇,也将迎来前所未有的压力。

一是降低工业电价会使电力市场消费,尤其是晋能控股电力装机负荷可能会进一步提升。降低用电成本无疑可以扩大电力用户。截至今年9月,山西装机容量已经达到9575万千瓦,其中火电装机6706万千瓦,占比70%。电力产能过剩,只有通过降低电价、扩大消费,才能带动过剩机组的增负荷运行,甚至可以救活面临停机或因没有负荷而关闭的电源企业。

二是晋能控股将形成整体上网竞价优势。之前,晋能控股原来的各个发电主体,包括新能源竞价上网的主体比较分散,不能形成一个整体打包上市竞争的意识,在国家电力交易市场彻底放开和周边省份电力市场整体电价高于山西的情况下,晋能控股电力板块不仅可以提升山西电网交易市场的整体价格,而且可以进一步向周边地区输送,并进入周边电力交易市场,扩大周边省份电力市场的份额。

近几年来,尤其值得一提的是,国家电网山西省电力公司持续加大对外输电网络的投资力度,加大特高压及相关外通道建设,已建成投运包括“三交一直”特高压在内的9条外送通道、18回线路。山西电网外送能力达3830万千瓦,历史性地提升了山西电网的外送能力。

三是低电价新政可能为晋能控股电力集团带来严峻的成本压力。电价下降对山西电源企业,尤其是对刚刚成立的晋能控股电力集团来说,确实也面临着成本压力的严峻考验。据悉,尤其是晋能控股电力集团3800万装机中,大部分装机容量在30万千瓦等级,煤耗普遍在300克/千瓦时以上,所以说通过煤耗管理降成本已达极限。因此,对于刚刚成立的晋能控股电力集团来说,在确保安全的前提下,通过综合管理降成本将迎来一场严峻的“大考”。

直升机巡线    王育和   摄

直升机巡线    王育和   

五、晋能控股组建的历史使命和责任

晋能控股的组建使山西的能源工业站到了一个新的历史起点上。

党的十九届五中全会之后,“十四五”的五年,将是山西实现“转型出雏形”的关键五年。晋能控股资产占省属21家国企国有资产的42.7%,无疑要肩负起打造世界一流的现代化能源企业的历史使命,肩负起能源革命和山西高质量发展战略的崇高责任。

未来,山西在中国能源消费市场上仍然占有重要的地位。2019年全国煤炭行业煤炭产量37.5亿吨,比上年增长4.29%。煤炭消费量39.9亿吨,比上年增长1%,其中煤炭占能源消费总量仍高达57.7%。

深入贯彻落实习近平总书记视察山西有关能源转型讲话的精神,落实贯彻省委楼阳生书记对山西转型发展和晋能控股一系列指示,全面深入推进《晋能控股集团有限公司筹组方案》,加快晋能控股的战略重组节奏和步伐,综合考量改革的力度、发展的速度和职工可以承受的程度,蹚出一条转型发展新路子,是当前晋能控股改革和发展的重点、难点和突破口。今天的晋能控股,将责无旁贷地承担起山西能源革命排头兵的历史使命和责任。如何改?当前和今后一个时期需要正确处理以下“八大关系”。

(一)处理好晋能控股与市、县地方经济发展的关系

近年来,省、市、县各级党委和政府从体制、机制和审批秩序改革上为全省企业的发展创造了宽松的环境。随着法治环境和市场经济的进一步深化以及晋能控股管理体制的新业态,尤其是晋能控股基层公司在经营过程中仍不可避免地会出现政企矛盾,营造和谐的政商关系对晋能控股基层公司的发展尤为重要。因此,晋能控股未来发展的产业规划和发展方向,必须兼顾市、县的社会经济利益,正确处理好晋能控股的发展与省、市、县社会经济发展之间的关系。

山西的城市(除运城外)是典型的煤炭资源型城市。目前,山西有94个煤炭资源县(区),其中有60个重点产煤县的财政、税收、就业、环保、脱贫攻坚等相关行业仍与煤炭产业有着血肉相连的关系。部分市、县是因煤而兴、因煤而盛、因煤而建城。因此,晋能控股的改制,“牵一发而动全身”。

正确处理国资和民资之间的关系。通过晋能控股的体制改革,解决长期困扰山西能源企业发展“一股独大”的体制性矛盾。10月27日,山西国资运营公司批量转让煤电领域国有股权,涉及产能超过6200万吨,涉及40个煤炭领域的股权,转让对象以年产120万吨的煤企为主,其中多为10年前的资源整合矿,从此,回笼资金再次调整“一煤独大”的产业结构,从根源上解决大兼并,引入民资、外资参股,推进能源企业混合所有制的改革。通过对原七大煤企的战略性重组改制之后,晋能控股集团、焦煤集团、潞安化工集团、华阳新材料科技集团、华兴燃气集团的诞生,标志着山西开始培育以“六新”为特点的支柱产业,进入实质性攻坚阶段。

(二)处理好晋能控股继承、融合与创新的关系

一是融合是创新的前提和基础。没有融合就没有创新,创新是晋能控股的根本出路,没有创新,融合起来的晋能控股只能说是“做大”了,不能说是“做强”了,大而不强只能称为“虚胖”。当前,首先要解决好融合的问题。因此,晋能控股集团党委书记、董事长郭金刚在公司成立之初,就首先提出“八个统一”(党建统一、人事统一、战略规划统一、投资统一、财务统一、销售统一、供应统一、管理和文化统一)。晋能控股的组建也许是“3+2(部分)+1”模式,但重组完成之后的管理目标首先要有“3+2(部分)+1=1”的管理理念,牢固树立“一家人”“一条心”“一个目标”的思想理念。

二是当前和今后一个时期“统一”对于晋能控股有着极为重要的意义。“八个统一”核心是讲政治,提高政治站位,关键是要统一思想,凝聚人心。没有统一,政令不通,公司班子的决策就渗透不到下面的肌体和细胞。当前的“统一”,就是要把晋能控股全体员工的思想、理念、行动统一到习近平总书记视察山西讲话精神上来,统一到省委的《筹组方案》上来,统一到晋能控股领导班子提出的“八个统一”上来。这是统一的前提和保证,也是当前融合的指导思想。任何大型能源企业的兼并重组,由于被整合、被重组的众多企业的历史发展、人员结构、思想状态不同,也许会有这样那样的思想观念和利益考量,但当前迫在眉睫的主要矛盾,就是要把思想和行动统一到今天的晋能控股大局中考量,个人利益、团体利益、部门利益要服从晋能控股重组的大局利益,这是当前每个参与改制的各级党政领导班子和每一个员工,讲政治的需要,大局的需要,发展的需要。在“统一”的前提下,尽快利用互联网大数据平台,构建上下沟通的民主决策和集中机制,将47.3万员工的智慧和领导班子的决策机制融合起来,晋能控股才能走向“高效”。

任何能源企业的重组改制都要经历一个“阵痛”的过程,都要付出代价,作出牺牲。唯有“阵痛”才能“浴火重生、凤凰涅槃”。40多年煤炭调产改制的成败得失与历史经验表明,我们只能走这样的路,我们也必须走这样的路!

三是没有多元的科学的融合,统一推进的节奏将会放慢或面临困难。9月29日,郭金刚董事长指出:“各集团之间要相互学习优秀的管理经验,重塑晋能控股新文化、新标识”。晋能控股的“融合”,关键在于文化的融合与创新。由于五大煤炭企业所在的地域文化不同,各企业所属庞杂的利益主体不同,尤其是在转型发展中,无论是领导班子还是普通员工都要经历一个思想上的重塑过程。由于历史不同、企业文化不同、地域不同、所有制结构不同、成长历程不同、人员素质不同,“融合与统一”应广泛科学吸纳这些“不同”之中一切有利于“创新、高效、卓越、绿色”的积极因素,在继承中融合,在融合中兼容,在兼容中提升,晋能控股的企业发展才会不断升级和深化。

谷润民   摄0

谷润民   摄

(三)处理好讲政治和讲业绩的关系

“为政之要,莫先于用人”。在发展蓝图制定之后,晋能控股成败的关键在于干部队伍建设。晋能控股今天的重组和未来的发展,关键是要塑造一支政治过硬、勇于担当、创新务实的干部队伍。

一是要讲政治、讲业绩。晋能控股是目前山西最大的国有企业,肩负着省委和山西3700万人民的企盼和重任,山西省委严格按照中央和习近平总书记的要求,综合考量晋能控股当前的历史现状和未来发展,重组了晋能控股新的领导班子,为晋能控股未来的科学发展提供了有力的政治保障和干部保障。因此,无论是晋能控股班子的组建还是下属各级班子的组建,都要把干部的政治素质放在第一位。从严治党、从严治企,严守干部人事纪律,坚持党性原则,把讲政治放在第一位。

二是要放眼全球,坚持五湖四海的原则。不仅要用好内部的干部,也要招聘海内外高科技能源人才。在晋能控股组建之前,六大煤炭集团(中心)干部和职工在为共和国作出巨大贡献的同时也培养了一支优秀的干部队伍,这是晋能控股当前融合和未来发展的宝贵财富。当然,由于构建世界一流现代化能源集团对领导班子成员提出极高的综合素质要求,与重组之前历史形成庞大的干部队伍之间确实存在着严重的“供需”矛盾,耐得住寂寞、受得了委屈、以大局为重将成为晋能控股考验每一位领导干部党性原则的试金石。当然作为晋能控股重组后走上各级领导班子的干部,意味着的不是权力、不是位子,而是更多的使命、更多的担当、更多艰苦而繁重的工作。在责任与使命面前,没有“一”“二”线之分,只有分工不同。

也许,正是考虑历史的构成和现实的“六定”等综合因素,省委《筹组方案》特别强调“老人老办法,新人新政策”,晋能控股领导班子及子公司和二级公司的组建,就是一种着眼于晋能控股干部队伍的当前现状和长远发展、着眼于企业稳定发展的现实考量作出的务实而稳健的安排。

(四)处理好企业责任与社会责任之间的关系

习近平总书记“以人民为中心”的论述,对晋能控股来说,就是首先以职工的利益为中心。“人民,只有人民才是历史的创造者”,晋能控股47.3万员工今天的奋斗决定着晋能控股明天的收获。无论是剥离前还是剥离后,由六大煤炭集团(中心)重组的晋能控股47.3万员工,无疑是晋能控股未来发展的巨大财富和发展动力,因此,要处理好改革预期和职工利益的统筹关系,在改革中提高职工的待遇。

近三年来,省委、省政府加快了企业办社会的剥离力度,2017年下半年,山西出台《关于国有企业分离办社会职能的实施意见》,2020年5月22日,省属国企为了剥离企业办社会包袱,搭建“进退流转保”的平台,改制重组了山西晋通企业资产管理有限公司,与此同时国有企业“三供一业”分离移交步伐也取得突破性进展。当前,应尽快将未进入晋能控股的人员和资产的企业办社会职能移交“晋通公司”。

新中国成立后,采煤矿区远离市区,生活教育、后勤功能相对滞后,资源性企业办社会的包袱要比其他国企更为突出。国有煤矿不仅仅是一个经济组织,还是成为包揽一切社会职能的“全能组织”。对于国企员工来说,煤矿是他们的“衣食父母”,是生活福利的基本来源。尤其是对于矿工,煤矿就具有代表国家承担其“衣、食、住、行、学、生、老、病、死、伤、残”的多方面义务,国有煤矿成为名副其实、功能齐备的“小福利政府”。政企不分,企业难以发展,职工也难受益。“企业办社会”应该划上历史的句号。

1000千伏串补隔离开关安装    王育和   摄

1000千伏串补隔离开关安装    王育和   摄

(五)处理好晋能控股自身改革和借鉴国内外能源企业兼并重组经验的关系

晋能控股要深刻借鉴国内外能源集团兼并重组的经验,遵循世界能源巨头做大做强的发展规律,结合晋能控股改制后的现状,探索出一条有晋能控股模式和特色的发展之路。

20多年前,世界主要产煤国的能源巨头就已经完成了煤炭工业集约化发展之路。美国、俄罗斯、德国等国的跨国公司早在20年前就完成了现代能源企业的重组,国际性的大型煤炭企业已经超越一个地区或者一个国家的概念。当今世界国际煤炭垄断“巨头”的生产力发展正朝着大数据化、智能化、自动化的方向发展,成为一个遍布全球的企业。因此,未来的晋能控股一定要跨出国门,到全球去开疆拓土。

(六)处理好晋能控股的改革与公路、铁路、港口、银行、上市公司、证券公司、煤电用户等纵向、横向的关系

晋能控股重组涉及公路、铁路、港口、银行、上市公司、证券公司、煤电用户等相关行业的利益。煤炭经济说到底就是运输经济,处理好与铁路、公路、港口的关系,将决定着集团公司“经济动脉”的畅通问题;处理好银行贷款与债权债务的关系,将决定着集团未来发展资金的问题;处理好上市公司和证券及监管部门的关系,将决定着未来集团优化资本结构的布局问题;处理好煤电用户的关系,将决定着晋能控股市场的做大做强问题;全面、系统地处理好纵向横向协调发展,对晋能控股未来的发展意义重大。

33

(七)处理好晋能控股改革与管理的关系

改革不能代替管理,管理是永恒的主题。尤其是管理47.3万员工的国企,无疑是个世界性难题。既不能简单照搬国外能源“巨头”的管理模式,也不能机械模仿其他企业的管理经验,更不能重走之前的老路,必须探索出一条有晋能控股特色的管理之路。

企业做大以后必然会带来“大企业病”。合并了,做大了,与任何“做大”的国企一样,“大企业病”便随之而来。即使像华为这样拥有18万人、在世界500强管理模式上处于顶级地位的优秀企业,仍然会出现任正非所说的“大企业病”。因此,从“做大”到“做强”的过程,从体制上、从管理上首先要解决“大企业病”的问题。因此,尽快搭建涵盖晋能控股各级子公司的纵横交错的大数据管理平台,搭建以5G技术为主的现场工业互联网构架,是公司真正走向现代化企业管理的核心。

(八)处理好改革与安全生产的关系

“五九事故”纪念馆,是对当前安全生产最好的教育。不管当前的煤矿智能化达到什么程度,煤炭采掘行业仍然是与大自然直接打交道的高危行业,我们对大自然永远要心存敬畏。尤其是进入深部开采时,地压、水压、地温、瓦斯压力等相应增加,自然条件不断恶化、瓦斯突出、冲击地压等灾害的治理难度会进一步增大。

“条条法规血染成”。煤炭安全的法规和条例可能有千万条,但每次事故不是没有制度,而是“制度不落实的问题”。

重组后,晋能控股的井下管理、电源企业和装备制造企业的井上现场管理将使其安全管理面临新的巨大的挑战。当前,晋能控股拥有的千万吨级矿井仍在少数,井下的煤炭工业装备大部分仍处于工业化中期阶段,智能化矿井只是很少的一部分,尤其是大部分是资源枯竭型老矿井,生产战线延伸和边缘化,地质条件日趋复杂,矿井自然灾害的治理难度日益增大。即使是智能化矿井也并不等于可以杜绝安全事故。当前改制必然会带来各个环节的思想波动,但不管有多么大的波动,安全生产始终是第一位的,越是重组,越要抓安全。晋能控股领导班子重组仅仅一个月,从“班长”到“成员”,每次会议都把“安全放在第一位”来讲,安全已经成为越出安全领域的政治问题,因此,安全永远是公司发展的前提和保证。

山西煤炭工业是闪着泪花的事业,是共和国煤炭工业的杰出代表,是中国煤炭工业的缩影,是一本厚重的书。新中国成立70多年来,正是一代又一代的煤炭矿工和家属的无私奉献,才托起了今天的晋能控股。晋能控股的崛起,也必将会创造出辉煌灿烂的明天。

“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”。也许晋能控股重组,只是走出了“万里长征”的第一步,未来的路仍然任重而道远、艰辛而伟大,在全面建设高科技、高效率、智能化、现代化、环境友好型世界一流的现代能源企业的伟大征程中,晋能控股的领导班子和47.3万员工注定会为山西和共和国的能源工业交出一份满意的答卷。

我们祝愿晋能控股的明天会更好!

 

关于《晋能控股的今天和明天》一文材料和数据的说明

该文所引数据全部引自,近十年来,历任省委书记、省长涉及能源部分的重要讲话,国家发改委、国家自然资源部、国家能源局等政策性文件,中国煤炭工业发展报告,中国电力行业年度发展报告;近十年来,省政府工作报告,省发改委关于国民经济和社会发展报告;省国资委、省自然资源厅(原国土资源厅)、省应急管理厅、省能源局(原省煤炭厅)、山西煤炭安全监察局、中国(太原)煤炭交易中心等官方网站发布的数据;国网山西公司、太原铁路局等单位出版的书籍及官方网站数据;省国资运营公司、省属七大煤炭集团及其旗下上市公司,以及省级银行等金融及监管机构发布的公开年报,以及省属七大煤炭集团董事长职代会工作报告;《人民日报》、新华社、《山西日报》、省档案馆的数据和资料;其他互联网能源专业网站引用的数据。

作者在此对本文所引以上数据和材料的单位和个人,表示衷心的感谢!

鉴于查阅能力和范围的局限,以及受到采访时间和半径的主客观限制,对焦煤集团、原潞安集团、原阳煤集团、原晋煤集团等材料的收集和现场采访相对有限,涉及以上四家单位的材料和数据相对较少,在此表示歉意。

作者刘春阳简介

刘春阳同志,高级记者,现任《记者观察》杂志社社长兼总编辑。近20多年来,作者曾专访或采访过时任省委省政府、铁道部、煤炭部、神华集团、大唐集团、中煤能源集团等单位的主要领导;采访或专访过时任市委市政府、省煤炭厅、省安监局、省煤监局、国网山西公司、太原铁路局、七大煤炭集团、电源企业、供电企业、部分重点产煤县等党委、政府、行业、省属煤企的主要领导。多年来,作者广泛深入矿井、电厂、输电、供电、新能源、公路、铁路、港口、银行、上市公司、证券交易所等部门和企业,现场采访一线的职工和干部,掌握了从宏观到微观的大量的文字、音频、视频资料,先后在中央、省级主流媒体上发表5000字以上的能源述评和文章100多篇,并出版有30万字的《山西能源思路与出路》等多部能源专著,逐步成为在山西乃至全国有一定影响的能源领域的学者。近十多年来,作者对山西煤电领域的产、供、销、需、运有持续的采访与跟踪研究。

【责任编辑:阎静】

相关内容

视频推荐

图片新闻

排行榜